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外行怎样领导内行  

2014-01-08 21:51:17|  分类: 职场管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自shy66376《外行怎样领导内行》

    外行领导内行,向来备受争议。在大多数人的眼里,领导应当是由内行来担任,外行管内行,只会越管越忙。因为外行很容易犯不懂装懂、瞎指挥的毛病。然而在实际工作中,外行领导内行的情况比比皆是,而且已成为一种普遍现象。那么外行领导内行到底可不可行?如果可行,该如何去实施呢?

    一、内行、外行的界定

    首先要明确的是“行”的含义。由于以往人们大多重视专业技术,忽视领导科学。因此我们所说的“行”,一般指的是行业知识、专业技术知识,而将领导科学排除开来。“内行”是指对某项工作或某个专业领域有着丰富知识和经验的人,而“外行”是指不具备这些知识和经验的人。这些都指最基本的操作层面。

    随着社会的发展,职业划分越来越细,领导科学已经成为一个单独的学科,成为一门职业。领导工作主要是指宏观的驾驭能力,包括决策、计划、沟通、协调、资源分配等,不是从事具体的操作。而我们通常说的隔行如隔山是指技术领域,对领导工作而言并不受此限制。因为领导科学的原理和方法具有相对的普遍性,关键是看你有没有领导的思路和潜质,是否具备领导的能力和技巧。

    从这一点上来说,领导是不分外行和内行的,只有领导水平的高低之分。无论对专业知识是否在行,不懂得领导科学和管理艺术都是无法胜任领导岗位的。

    二、外行能够领导好内行

    一般说来,内行领导内行是最理想的组合形式。特别是对一些尚处于创业阶段的企业而言,因为这时候的管理跨度和深度都相对较小,内行之间的沟通摩擦小、效率比较高,而且运作机制也不成熟。但是当企业发展到一定程度,规模大了,人员多了,并不是每个领导对所有的专业领域都懂行,相反,大多数领导在一些专业领域都是外行,外行领导内行的情况必然发生,而且是完全可行的。

    外行之所以能够领导内行,主要有以下几点原因:

    1. 内行和外行本来就是相对的,无论哪个领域,知识与智慧都应该是第一位的。对领导者来说,技术背景是重要的,但不是必不可少的,领导能力才是最重要、最稀缺的。

    2. 专业知识与领导能力往往无法集于一身,内行由于专注于专业知识,往往对领导科学不太在行,或者没有充分的时间来完全掌握领导的技巧,就好比一个好大夫不一定可以成为好院长,因此内行在领导能力上的缺失需要由外行来引领和弥补。

    3. 一般对于基层员工的专业知识要求较高,但是作为领导,则需要能够抓住大方向,抓住重点,有决策统御能力,不需要高深的专业背景,外行完全有能力胜任领导岗位。

    4. 内行领导容易把握本行业内的发展方向,但也容易刚愎自用,压制不同声音,阻扰创新和发展;而外行领导虽然会产生认识上的误解,但也可以带来新的思维方式,不同观点和认识的碰撞会产生创新的火花,激发行业的创新能力。

    古往今来,很多成功的案例证明了外行能够领导内行。比如汉高祖刘邦,文不如萧何,武不如张良,略不如韩信,但却得心应手地驾驭他们,帮助自己成功地开创了大汉王朝。再比如,新中国首任石油部长余秋里,原本对石油工业一窍不通,却领导了一批石油专家,先后发现并建成了胜利油田、大港油田、辽河油田、任丘油田、中原油田等一大批油田,为新中国石油工业的发展做出了巨大贡献。

    在现代许多企业中,也往往是擅长经营管理的“外行”来领导精通技术的“内行”。比如,IBM前总裁郭士纳,不是学电脑出身,但在他为IBM掌舵的9年间,公司持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。还有阿里巴巴的董事局主席马云,同样也是一位电脑外行,至今他的电脑技术也仅限于收发邮件和浏览网页,曾自嘲是“骑在盲虎背上的盲人”,但他却领导着一群电脑专家,不到8年,将资本额50万元的小企业变为市值逾上千亿元的大公司,被评为“亚洲最具影响力的商业人物之一”。

    三、外行能够领导内行的前提

    对于外行的领导来说,要想领导好内行的下属,必须要具备以下几个基本的前提:

    1、有伯乐的眼光。外行领导要能够及时发现团队之中的人才,特别是要能发现谁是内行,这不仅需要超凡的智慧,亦要有独特的眼光。

    2、有明辨的智慧。外行领导虽然对专业知识不在行,但到最终进行决策时,要能判断出方案的优劣,果敢而坚定地确定行动方向与路径。

    3、有包容的胸怀。外行领导要有宽阔的胸襟,善于倾听下属的意见和建议,特别要包容不同的观点和言论,避免一言堂和一手遮天。

    4、有驭人的胆略。外行领导要有领导才能,知人善任,用其长而避其短,做到人尽其才、物尽其用,同时还要善于激励部属,有效凝聚团队的力量。

    四、外行怎样才能领导好内行

    外行领导内行虽然可行,但如果不是内行却硬要冒充内行,或者事事喜欢大包大揽,结果就可能是成事不足,败事有余。那么,外行应当怎样领导内行呢?

    1、树立自信。有些领导害怕领导内行的下属,尤其是刚上任的领导,生怕别人说他是外行,什么都不懂。其实“闻道有先后,术业有专攻”,谁都不可能是“百事通”,领导者也不一定就是全才。比如,人力资源总监,不一定必须精通所有具体的人力资源业务,而是要坦诚并正视自己的“短处”,树立自信心,不嫉贤妒能,并且心甘情愿地为内行搭建舞台、提供支持,让下属各显身手、建功立业。

    2、尊重内行。马云说:“其实外行是可以领导内行的,关键是尊重内行。”作为外行领导要充分尊重内行、善待内行,不能不懂装懂、摆官架子,而是要集思广益,多和下属沟通,虚心听取内行的专业意见。要经常肯定和鼓励下属的工作,让下属了解自己的长处、优势以及对他们工作的价值,这样才能使他们保持工作的热情。

    3、充分放权。外行领导者应该懂得抓大放小,领导主要关注的是宏观和整体的把握,至于一些具体的事情,就应该放手让内行去施展才华、各尽其能,这才是领导者的明智之举,也是成就事业的关键所在。比如人力资源总监,其定位应当是公司的经营决策层,主要精力应放在参与公司战略性、宏观性的工作上,而对于招聘、培训、考核、劳动关系等事务性工作,就应该交给各司其职的人力资源经理去处理。

    4、适当约束。放权让内行大展拳脚,并不代表让其放任自流,还应当对其适当地加以管束。就好比西游记中的唐僧,有约束孙悟空的紧箍咒。作为领导,要对下属的工作给予全过程的关注,多听、多看、多问,发现不合规范的苗头要及时予以纠正。平时非常注意对下属工作情况的监控,了解他们的工作质量和工作进度,定期与下属进行沟通,在必要时提供必要的帮助与支持。

    5、虚心学习。外行领导应当虚心学习业务知识和技能,掌握技术领域中的关键知识点,尽快使自己成为内行,做好教练与导师,甚至成为专家型的领导人,提高自己的人格魅力和决策能力。如,人力资源总监除了人力资源管理的专业知识,对行业知识的充分掌握和趋势判断也是必要的,必须具备战略思维和全局视野,才能制定出匹配企业发展的人力资源战略及规划,有效地制定人力资源的政策和业务规范,领导人力资源部门开展业务活动。

    6、借用外脑。外行领导内行,有时候还需要雇请外部的专家顾问为自己出谋划策,不仅可以提高鉴别下属业务水平的能力,同时也可以提供更多的参考和辅助意见,使自己的决策更加科学、合理。比如,人力资源总监在必要的时候,可雇请外部的管理咨询公司来对公司的人力资源管理进行诊断,或者帮助设计和构建公司的绩效管理体系、薪酬管理体系、培训管理体系等,提升企业的人力资源管理水平。

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